Gallup Engagement Index 2014: Interview mit Marco Nink

Gallup Engagement Index 2014: Alljährlich bringt Gallup seit 2001 den Engagement Index heraus. Auf saatkorn. habe ich bereits ein paar Mal darüber berichtet. Ehrensache, dass ich auch dieses Jahr wieder bei Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup, nachgefragt habe. Auf geht’s: 

saatkorn.: Herr Nink, bitte erläutern Sie den saatkorn.-LeserInnen doch kurz, was sich hinter dem Gallup Engagement Index verbirgt.
Marco Nink
Seit 2001 erstellt Gallup jährlich, anhand von zwölf Aussagen zum Arbeitsplatz und -umfeld, den Engagement Index für Deutschland. Die repräsentative Studie – wir befragen jedes Jahr etwa 2.000 zufällig ausgewählte abhängig Beschäftigte ab 18 Jahren – gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist. Dabei unterscheiden wir drei Gruppen von Arbeitnehmern:

  • Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung an ihren Arbeitgeber: Sie sind mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit und setzen sich freiwillig für die Ziele ihres Unternehmens ein.
  • Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung: Diese leisten Dienst nach Vorschrift und spulen tagtäglich das Pflichtprogramm ab.
  • Mitarbeiter ohne emotionale Bindung: Wir nennen sie auch die Inneren Kündiger – Mitarbeiter, die sich gedanklich bereits aus dem Unternehmen verabschiedet haben und mit ihrem Verhalten mitunter sogar dem Arbeitgeber schaden.

Zur Veranschaulichung: Stellen Sie sich einen Wagen vor. Die emotional hoch gebundenen Mitarbeiter ziehen den Wagen und wollen das Unternehmen aus eigener Kraft voranbringen. Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung sitzen auf dem Wagen und fahren mit. Und die Inneren Kündiger sind diejenigen, die den Wagen bewusst ausbremsen.

saatkorn.: Was sind im Vergleich zu den Vorjahren die interessantesten Entwicklungen im diesjährigen Engagement Index?
Zum einen ist der Anteil der Beschäftigten, die emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden sind, zum zweiten Mal infolge gesunken. Aktuell zählen nur noch 15 Prozent der Beschäftigten zu den Inneren Kündigern. Allerdings verharrt der Anteil der emotional hoch gebundenen Arbeitnehmer – die Leistungsträger in den Unternehmen – auf unverändert niedrigem Niveau von ebenfalls 15 Prozent. Zugenommen hat also die Gruppe der emotional gering gebundenen Mitarbeiter: Mehr als zwei Drittel der Beschäftigten (70 Prozent) machen lediglich Dienst nach Vorschrift.

bindunggallup

Zum anderen haben wir in diesem Jahr die Führungskräfte stärker unter die Lupe genommen. Unsere Studien zeigen, dass die emotionale Mitarbeiterbindung unmittelbar vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten beeinflusst wird. Entsprechend haben wir den Fokus des diesjährigen Engagement Index gelegt: Wie sieht eigentlich die typische Führungskraft aus? Und wie wird deren Führung von den Mitarbeitern wahrgenommen?

saatkorn.: Und wie sieht die typische Führungskraft aus?
Die durchschnittliche Führungskraft ist 45,8 Jahre alt, männlich (75 Prozent), arbeitet Vollzeit (87 Prozent), verfügt als formale Bildung mindestens über einen Realschulabschluss (88 Prozent) und hat im Schnitt 9,7 Jahre Führungserfahrung. Die Mehrheit (52 Prozent) der Vorgesetzten führt weniger als 10 Mitarbeiter. Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit von Führungskräften liegt bei 43,3 Stunden pro Woche.

Übrigens: Der klassische Führungsstil per Anordnung und Ansage von oben nach unten hat weitestgehend ausgedient. 70 Prozent der Arbeitnehmer sagten uns, dass sie sich von ihrem Vorgesetzten auf Augenhöhe, also als Partner behandelt fühlen. 2006 lag der Wert nur bei 58 Prozent. Allerdings sagt der Führungsstil nur etwas über den Umgang miteinander aus, aber weniger darüber inwieweit die zentralen Bedürfnisse und grundlegenden Erwartungen der Beschäftigten am Arbeitsplatz erfüllt werden. Gute Führung orientiert sich am Menschen und da gibt es noch einiges zu tun.

saatkorn.: Dem Thema „Führung“ kommt also immer mehr Bedeutung zu. Für die „innere Kündigung“ scheint schlechte Führung ja einer der Haupt-Treiber zu sein. Was können Unternehmen aus Ihrer Perspektive dagegen tun, was müssen Führungskräfte heute drauf haben – auch angesichts der sich ändernden Wertevorstellungen, Stichwort „Generation Y“?
Wenn ein Mitarbeiter neu in einem Unternehmen anfängt, ist er zunächst hoch motiviert. Werden seine Bedürfnisse am Arbeitsplatz – beispielsweise konstruktives Feedback, Lob und Anerkennung für gute Arbeit oder die Einbindung in Entscheidungen – konsequent vernachlässigt, sinkt die emotionale Bindung bis hin zur inneren Kündigung. Die meisten dieser Faktoren werden von der direkten Führungskraft beeinflusst.

Was nun die Generation Y betrifft: Sie hat im Grunde die gleichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz wie alle anderen Generationen. Sie fordert allerdings mehr ein und bekommt auch mehr zurück. Unsere Studien zeigen: Die Generation Y erhält im Vergleich bspw. mit den Babyboomern mehr positives Feedback für gute Arbeit und konstruktive Rückmeldung zur Arbeitsleistung sowie das Gefühl, unterstützt und gefördert zu werden und die Möglichkeit sich weiterzuentwickeln. Hingegen hat die Generation Y weniger Klarheit über das, was von ihr erwartet wird. Darüber hinaus fehlt es am Gefühl eingebunden zu sein sowie an Kenntnissen über das große Ganze.

Was können Unternehmen tun? Zunächst einmal kommt kein Vorgesetzter in den Betrieb mit dem Vorsatz: „Ich will heute schlecht führen.“ Problem ist, dass sich viele Chefs für gute Führungskräfte halten, ihre Führung jedoch von den Mitarbeitern ganz anders wahrgenommen wird. Hier helfen Mitarbeiterbefragungen, um Führungskräften einen Spiegel vorzuhalten und einen Dialog im Team in Gang zu setzen. Auch können Unternehmen ihre Führungskräfte coachen, beispielsweise um Mitarbeiter ihren Stärken entsprechend zu führen – und nicht zu sehr den Fokus auf die Schwächen der Mitarbeiter zu legen. Das tun leider immer noch viel zu viele Vorgesetzte. Aber allen Trainings und Coachings zum Trotz zeigen unsere Studien: Nicht jeder Mensch ist eine geborene Führungskraft.

saatkorn.: Was ist für Sie persönlich die größte Überraschung im diesjährigen Gallup Engagement Index?
Mich überrascht, dass nach wie vor in den meisten Unternehmen Führungskraft wird, wer besonders lange in der Firma ist oder besonders gut in einem Fachgebiet. Rund die Hälfte (51 Prozent) der Führungskräfte sind in ihre derzeitige Position gekommen, weil sie viele Erfahrungen in ihrem Arbeitsgebiet gesammelt haben und längere Zeit im Unternehmen tätig sind. 47 Prozent der Führungskräfte wurden befördert, da sie in ihrer vorherigen Position ohne Führungsverantwortung erfolgreich waren. Dies ist – wie bereits angedeutet – problematisch, da Erfahrungen und fachliche Kompetenzen zwar von Vorteil für eine Position als Führungskraft sind, das nötige Talent jedoch nicht ersetzen.

saatkorn.: Wo sehen Sie den dringendsten Handlungsbedarf bei der Politik und bei den Unternehmen? – Was sind die Stellschrauben, die jetzt gedreht werden sollten, um in den nächsten Jahren eine deutliche Verbesserung zu erzielen? Oder ist es am Ende gar nicht möglich, die „innerlich Gekündigten“ auf den „Pfad der Tugend“ zurück zu führen und man muss halt mit einer gewissen Quote leben?
Zunächst einmal eine gute Nachricht: In jedem Unternehmen lassen sich durch geeignete Maßnahmen Verbesserungen erzielen. Denn der Grad der emotionalen Bindung ist unabhängig vom Ausgangsniveau durch Dialog und lokale Maßnahmen veränderbar. Am schnellsten und einfachsten lassen sich diejenigen Mitarbeiter zurückholen, die Dienst nach Vorschrift machen. Das bedeutet aber nicht, dass sich Innere Kündiger nicht zurückgewinnen lassen. Sie müssen aber über einen längeren Zeitraum kontinuierlich positive Erfahrungen im Arbeitsumfeld machen, damit emotionale Bindung wieder hergestellt wird.

Die Zahl Innerer Kündiger auf Null zu reduzieren ist jedoch unrealistisch: Die besten Unternehmen in unserer Kunden-Datenbank, die oberen 10 Prozent, kommen im Schnitt auf 6 Prozent Innere Kündiger und 70 Prozent hoch gebundene Mitarbeiter. Hier gilt es allerdings zu bedenken, dass diese Kunden in der Regel bereits mehrere Jahre intensiv mit uns zusammenarbeiten. Es liegt also in erster Linie in der Verantwortung der Geschäftsführung, einen Veränderungsprozess anzustoßen und diesen Prozess langfristig zu verfolgen. Es bedarf einen starken Personalbereich, der die Führungskräfte als strategischer Partner unterstützt. Und es bedarf ein klares und bereichsübergreifendes Performance Management, das Führungstalent belohnt und die Führungskräfte fördert, die Mitarbeiter emotional binden zu können.

Ein großer Schritt wäre getan, wenn Unternehmen ihre Beförderungspraxis überdenken würden und die Führungskräfteauswahl gemäß dem Talent vornehmen würden. Sie könnten dann beispielsweise zusätzlich Expertenkarrieren ermöglichen, in deren Rahmen sich gute Mitarbeiter ohne Führungsstärke weiterentwickeln könnten. Und im Übrigen: Auch, wenn wir hier ausschließlich von Unternehmen sprechen. Alle genannten Punkte gelten genauso für den öffentlichen Sektor. Vielleicht sollte die Politik beim Thema Mitarbeiterführung und -Bindung einfach mit gutem Beispiel vorangehen!

saatkorn.: Herr Nink, vielen Dank für das Interview – und weiterhin viel Spaß und Erfolg bei Gallup!

Gero Hesse

Gero Hesse

Ich bin Gero Hesse, Macher, Berater und Blogger in den Themenfeldern Employer Branding, Personalmarketing, Recruiting, Social Media und New Work. Mehr Infos über Gero Hesse.

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