Die Mitarbeiterbefragung: Interview und Buchverlosung

Die Mitarbeiterbefragung: inzwischen ein Standardinstrument der Personalarbeit. Ganz aktuell ist ein lesenswertes Buch zum Thema erschienen: „Die Mitarbeiterbefragung“. Grund genug, einmal mit den Herausgebern Frank Gehring und Joachim Schroer zu sprechen. Darüber hinaus werden 2 Buchexemplare verlost, mehr dazu ganz unten. Jetzt aber auf ins Interview mit Frank Gehring und Joachim Schroer, beide Diplom Psychologen und Berater bei Priotas:

saatkorn.: Bitte stellen Sie sich den saatkorn. LeserInnen kurz vor.

Joachim Schroer
Joachim Schroer

Joachim Schroer: Wir, das heisst Herr Gehring und ich, arbeiten als Consultants bei PRIOTAS in Köln. Wir unterstützen Organisationen bei der Konzeption und Durchführung von Organisationsentwicklungsprojekten auf der Grundlage von Mitarbeiterfeedback. Das gilt übrigens auch für das Autorenteam unseres Buches: Die Kollegen verfügen über jahrelange Erfahrung mit komplexen Befragungsprojekten. Viele der Autoren bringen neben einer Ausbildung in den Sozialwissenschaften, Psychologie oder BWL auch eine systemische Perspektive mit. Herr Gehring und ich sind beide Arbeits- und Organisationspsychologen.

Neues Buch Die Mitarbeiterbefragung

saatkorn.: Wie ist die Idee zu Ihrem Buch entstanden?

Frank Gehring
Frank Gehring

Frank Gehring:  Die Idee zum Buch ist beim Austausch im Kollegen-Kreis entstanden. In den Gesprächen wurde deutlich, dass Mitarbeiterbefragungen vor allem dann erfolgreich sind, wenn sie vom Ergebnis her „gedacht“ werden. Dabei kommt es vor allem auf den sich anschließenden Veränderungsprozess und dessen Verankerung im Unternehmen an. Wird dieser von Beginn an mit berücksichtigt, beeinflusst dies viele frühere Projektschritte wie z.B. die Fragebogengestaltung, die Abbildung der organisationalen Strukturen oder die Auswertung der Ergebnisse. Mit unserem Buch möchten wir Anregungen und Entscheidungshilfen für alle Fragen rund um das Thema „Mitarbeiterbefragung“ geben. Dabei beschreiben wir sowohl strategische Aspekte wie Einsatz und Nutzen von Mitarbeiterbefragungen, die vor allem für Personalverantwortliche von Interesse sind, als auch operative Aspekte wie Konzeption, Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung, die für beteiligte HR-Fachkräfte und Projektmanager relevant sind.

saatkorn.: Wie hat sich aus Ihrer Sicht im Laufe der Zeit die Bedeutung von Mitarbeiterbefragungen entwickelt? – Ist das Instrument heute ein Standard? Gibt es Unterschiede zwischen Großunternehmen und KMUs?
Frank Gehring:
Mitarbeiterbefragungen gehören zum Standardrepertoire der Personal- und Organisationsentwicklung. In den 1990er Jahren wurden sie häufig als „Mitarbeitermeinungsumfragen“ oder „Zufriedenheitsumfragen“ durchgeführt. Nach der „Zufriedenheit“ wird in den letzten Jahren aber immer seltener gefragt. Im Fokus stehen stattdessen das Engagement und die Verbundenheit von Mitarbeitern, für die in wissenschaftlichen Studien auch ein stärkerer Zusammenhang mit unternehmerischen Erfolgsgrößen nachgewiesen werden konnte als für die Arbeitszufriedenheit.

Joachim Schroer: Großunternehmen und KMUs befragen in unternehmensweiten Mitarbeiterbefragungen zu ganz ähnlichen Themen. Unterschiede resultieren unserer Erfahrung nach nicht aus der Größe der Unternehmen, sondern aus ihrer strategischen Zielsetzung, die idealerweise auch bei der Planung und inhaltlichen Ausrichtung der Mitarbeiterbefragung Berücksichtigung findet. Einfluss hat die Unternehmensgröße aber auf die operative Abwicklung der Projekte. Werden 100.000 statt 1.000 Mitarbeiter befragt, nimmt die Komplexität des Projekts stark zu, so etwa, weil Fragebogen und Ergebnisberichte in mehreren Sprachen und Versionen vorliegen müssen oder in verschiedenen Regionen der Welt zu verschiedenen Zeitpunkten eingeladen wird. Deutlich höhere Anforderungen ergeben sich in Großunternehmen in der Durchführung hinsichtlich der Projektkoordination und technischen Vorbereitungen. Und aufwendiger sind natürlich auch die Mitarbeiterinformation vor der Befragung, die Rückspiegelung der Ergebnisse und die Organisation des Folgeprozesses.

Neue Möglichkeiten durch die Digitalisierung

saatkorn.: Gerade in den letzten Jahren haben sich durch die Digitalisierung ganz neue Messmöglichkeiten entwickelt. War es früher üblich, eine Mitarbeiterbefragung alle paar Jahre durchzuführen, so gibt es bereits Unternehmen, die permanent Feedback der Mitarbeiter einholen. Wie ist Ihre persönliche Sicht: in welcher Frequenz macht eine Mitarbeiterbefragung Sinn?
Frank Gehring:
Der Turnus hängt im Einzelfall von Anlass und Zielsetzung der Befragung ab. Viele Unternehmen führen alle zwei bis drei Jahre eine unternehmensweite Mitarbeiterbefragung durch. Die Zeiträume zwischen den Befragungen werden benötigt, um Optimierungsmaßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Mit sogenannten Pulse-Checks, das heisst, einer deutlich kürzeren Blitzlicht-Befragung, kann zwischendurch geprüft werden, ob und inwieweit der Veränderungsprozess vorangeschritten ist (z.B. nach eineinhalb Jahren). Ausschlaggebend ist, wie schnell Optimierungsmaßnahmen erarbeitet und umgesetzt werden können. Darüber hinaus entfalten Maßnahmen häufig erst nach einiger Zeit ihre Wirkung. Erst wenn zu erwarten ist, dass sich für die Mitarbeiter positive Veränderungen eingestellt haben, ist es sinnvoll, die Befragung zu wiederholen und zu prüfen, ob und inwieweit der Veränderungsprozess bereits fortgeschritten ist. Bei kleineren Befragungen zu spezifischen Themen kann es durchaus sinnvoll sein, den Befragungsturnus zu verkürzen, bis hin zum permanenten Echtzeit-Feedback. Bei internen Kundenzufriedenheitsumfragen oder Befragungen beispielsweise dazu, inwieweit Strategie und Leitlinien des Unternehmens bekannt sind, besteht häufig der Wunsch, fortlaufend Feedback zu erhalten, um schnell reagieren zu können. Hier bieten sich technisch mittlerweile ganz neue Möglichkeiten. So können sich Führungskräfte zum Beispiel auf Online-Plattformen einloggen und ihre Ergebnisse bzw. die Entwicklung ihres Bereichs jederzeit online einsehen. Das kann dann auch unabhängig sein von einem konzernweit einheitlichen Turnus.

Joachim Schroer: Die meisten Befragungen werden heute online durchgeführt. Online-Befragungen lassen sich technisch flexibel steuern. Im Falle mehrsprachiger Befragungen oder verschiedener Fragebogenversionen (z.B. für Tochtergesellschaften) führt dies zu einer enormen Reduktion der Prozesskosten. Durch die adaptive Erhebung ist gewährleistet, dass Teilnehmer nur die für sie relevanten Fragen sehen. Zum Beispiel: Nur wer angibt, die Unternehmensstrategie zu kennen, erhält weitere Fragen dazu. Die gesammelten Daten sind in Echtzeit verfügbar und die Auswertungen können kurzfristig nach Abschluss der Feldphase bereitgestellt werden.

Online-Befragungen können auch auf mobilen Endgeräten wie Smartphone, iPad oder Tablet beantwortet werden. Das ermöglicht z.B. Mitarbeitern im Außendienst eine Bearbeitung von unterwegs und erhöht die Teilnahmequote. In einigen Bereichen kann jedoch nicht auf die Papierbefragung verzichtet werden, etwa, wenn Mitarbeiter in der Produktion über keinen Computer-Arbeitsplatz verfügen. In diesen Fällen führen wir häufig eine Kombination von Papier- und Online-Befragung durch.

Die Mitarbeiterbefragung: entscheidend ist Veränderungsprozess danach

saatkorn.: Es ist fatal, wenn nach einer Mitarbeiterbefragung mit den Ergebnissen nicht gearbeitet wird. Wie ernst wird das Thema aus Ihrer Erfahrung vom Top Management in der Regel betrieben? – Scheitern nicht viele Unternehmen daran, auf Basis der Befragungsergebnisse Veränderungen herbei zu führen?
Frank Gehring: In der Tat ist der Veränderungsprozess nach der Befragung entscheidend. Gerade dieser stellt für beteiligte Personaler zugleich die größte Herausforderung dar. Untersuchungen zum betrieblichen Vorschlagswesen haben gezeigt, dass die Motivation, Vorschläge einzureichen, rapide sinkt, wenn die Vorschläge nicht weiter bearbeitet bzw. umgesetzt werden. Mit Mitarbeiterbefragungen ist es ähnlich. Machen Mitarbeiter die Erfahrung, dass nach der Befragung sowieso nichts passiert, geht die Bereitschaft, an zukünftigen Befragungen teilzunehmen, stark zurück. Wichtig ist, dass die Mitarbeiterbefragung in strategische Maßnahmen und Aktivitäten des Unternehmens eingebettet und damit „anschlussfähig“ ist. Der angeschlossene Folgeprozess ist dabei kein separater Prozess, sondern muss von Beginn an als letzte Phase des Projekts Mitarbeiterbefragung mitgedacht und mitgeplant werden. Um einen nachhaltigen Veränderungsprozess anzustoßen, muss es verantwortliche HR-Fachkräfte und Change Manager geben, die ein Mandat dafür erhalten, im Folgeprozess bestimmte Rollen auszuüben, Aufgaben wahrzunehmen und Themen zu bearbeiten. Welche Themen das genau sein werden, weiß man natürlich erst nach der Befragung — es ist dann hilfreich, die Rollen und Mandate noch einmal im Detail zu klären.

Joachim Schroer: Für den anschließenden Veränderungsprozess sind neben dem Top-Management aber auch die einzelnen Abteilungen und Teams, Führungskräfte und Mitarbeiter verantwortlich. Partizipation ist in Veränderungsprozessen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Wir sehen die Mitarbeiterbefragung als Ausgangspunkt eines ganzheitlichen Entwicklungsprozesses, in den die Mitarbeiter zunächst in der Befragung und später auch im anschließenden Verbesserungsprozess einbezogen sind. Die Ergebnisse der Befragung spiegeln ihre eigene Sicht wider und beruhen nicht auf Analysen externer Experten. Dementsprechend haben wir gute Erfahrungen mit einer Kombination aus „Top-down“- und „Bottom-up“-Prozessen gemacht, in denen das Management strategische Maßnahmen initiiert, aber auch einzelne Organisationseinheiten Verbesserungsmaßnahmen erarbeiten und umsetzen. Natürlich können dabei nicht alle Maßnahmen im Alleingang umgesetzt werden. Häufig ist es dann wieder das Management, das über Budgets und Prioritäten entscheiden muss. Sowohl auf Ebene des Managements als auch einzelner Abteilungen und Teams kann die Mitarbeiterbefragung dazu beitragen, die notwendige „Dringlichkeit“ für einen Verbesserungsprozess zu erzeugen, um bestimmte Themen voranzutreiben. Sind Maßnahmen ergriffen worden und erste Veränderungen eingetreten, kommt es außerdem darauf an, diese durch Information und Kommunikation „sichtbar“ zu machen. So könnte z.B. in regelmäßigen Abständen im Intranet oder in der Mitarbeiterzeitung über den Folgeprozess der Mitarbeiterbefragung berichtet werden. Ansonsten kann es passieren, dass Mitarbeiter Veränderungen nicht mit der Mitarbeiterbefragung in Verbindung bringen oder als selbstverständlich erachten.

saatkorn.: Was glauben Sie, wie sich das Thema Mitarbeiterbefragung mittel- bis langfristig entwickeln wird?
Joachim Schroer:
Eine Mitarbeiterbefragung ist ein Mittel der Partizipation, dessen Bedeutung aus unserer Sicht zunehmen wird. Dafür gibt es verschiedene Gründe: Feedback wird in der zukünftigen Arbeitswelt immer wichtiger. Arbeitsorte, -zeiten und -abläufe wurden in den letzten Jahren stark flexibilisiert. Kollegen arbeiten häufig an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten zusammen; Strukturen und Hierarchien in Organisationen werden abgebaut oder durch komplexe Matrix- bzw. Projektstrukturen ersetzt. Häufig werden Entscheidungsstrukturen dezentralisiert, damit Organisationen bei den höheren Abhängigkeiten und schnelleren Arbeitsprozessen handlungsfähig bleiben; Mitarbeiter erhalten so oft mehr Handlungsspielraum. Mit unterschiedlichen Konsequenzen: Was an der einen Stelle eine große Bereicherung darstellt, kann an der anderen Stress verursachen. In jedem Fall erhält die Perspektive der Mitarbeiter auf das Unternehmen eine größere Bedeutung. Der Maßnahmenprozess nach einer Mitarbeiterbefragung kann dazu beitragen, die Rahmenbedingungen im Arbeitsumfeld herzustellen, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie im jeweiligen Marktumfeld erforderlich sind. Das gilt oft übrigens auch für Stärken und Schwächen der eigenen Produkte oder das Marktumfeld. Mitarbeiter erleben durch Kundenkontakte oft unmittelbar, an welchen Stellen sich neue Marktpotenziale ergeben können. Wenn man dieses Wissen richtig nutzt, kann es eine wichtige Quelle von Innovationen sein. Aus eher analytischer Sicht kommt dem Thema Big Data, „HR Analytics“ und „People Analytics“ immer größere Bedeutung zu. Mitarbeiterbefragungen können solche Daten gut mit einer inhaltlichen Bedeutung aufwerten, z.B. durch Linkage-Analysen. Wir erleben dabei übrigens nicht, dass Unternehmen und Arbeitnehmer in Zeiten sozialer Netzwerke geringere Ansprüche an den Datenschutz stellen: Ganz im Gegenteil, das Bewusstsein für das Thema und die Ansprüche an den Datenschutz nehmen zumindest im deutschsprachigen Bereich weiter zu. Auch andere, früher eher exotische Befragungsformate sind durch die Verbreitung von Smartphones mittlerweile großflächig einsetzbar: Zum Beispiel kann man das unmittelbare, ungefilterte Erleben der Arbeitstätigkeit durch kurze Befragungen per App, Instant Messenger, Slack, SMS usw. direkter erheben als über eine klassische jährliche Befragung. Man kann dann aber nur einige wenige Fragen stellen und inhaltlich nicht in die Breite gehen. Sinnvoll kann das z.B. beim Thema Gesundheit sein.

saatkorn.: Herr Gehring, Herr Schroer – vielen Dank für das Interview.

Buchverlosung: Die Mitarbeiterbefragung

Für alle, die nun tiefer in das Thema einsteigen möchten, verlost saatkorn. 2 Exemplare des druckfrischen Buches „Die Mitarbeiterbefragung“.

Um zu gewinnen, musst Du nur 2 Dinge tun:

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  2. Schick mir eine Mail mit dem Stichwort „MITARBEITERBEFRAGUNG“ an: saatkorn@googlemail.com

Viel Glück!!!

die mitarbeiterbefragung buchverlosung

 

 

Gero Hesse

Gero Hesse

Ich bin Gero Hesse, Macher, Berater und Blogger in den Themenfeldern Employer Branding, Personalmarketing, Recruiting, Social Media und New Work. Mehr Infos über Gero Hesse.

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