Innovationskultur Fehlanzeige!

Innovationskultur – ein Thema, welches angesichts des digitalen Wandels eigentlich eine ganz grundlegende Rolle in der öffentlichen Diskussion spielen müsste. Eigentlich? Müsste? – Ja, denn eine aktuelle Studie von Detecon zeigt hier erheblichen Nachholbedarf auf. Ich hatte Gelegenheit, mit Marc Wagner, Partner und Global Lead Transformation, People Management & Integral Business bei Detecon, zu sprechen. Auf geht’s:

saatkorn.: Herr Wagner, bitte stellen Sie sich den saatkorn. LeserInnen doch kurz vor.

Marc Wagner von Detecon.
Marc Wagner von Detecon.

Mein Name ist Marc Wagner, ich arbeite seit nunmehr 7 Jahren bei der Unternehmensberatung Detecon, wo ich aktuell als Partner und Global Head alle Themen rund um Transformation, Peoplemanagement und Nachhaltigkeit verantworte. Vor meiner Zeit bei der Detecon habe ich mehrere Jahre im Centre for Strategic Projects (CSP) strategische Transformationsprojekte der Deutschen Telekom im Vorstandsbereich Finanzen begleitet. Mein beruflicher Ursprung, unmittelbar nach meinem Abitur, liegt allerdings in der Gründung eines Beratungsunternehmens für IT-Entwicklungen und Trainings Dies habe ich insgesamt 8 Jahre gemeinsam mit zwei Partnern geleitet. Privat hält mich meine Familie – insbesondere meine zwei Kinder – gut auf Trab. Zudem fühle ich mich sehr mit der chinesischen Kultur verbunden – nicht zuletzt durch meine Frau, die in Shanghai geboren wurde und deren Eltern wir regelmäßig in China besuche.

Innovationskultur: aktuelle Detecon Studie

saatkorn.: Kürzlich haben Sie eine Studie zum Thema Innovationskultur vorgestellt. Wer wurde wann wozu befragt, wie war das Setting Ihrer Studie?
Die Idee zur Studie wurde Anfang 2015 geboren. Viele Gespräche mit Vertretern unterschiedlicher Großkonzerne drehten sich immer wieder um die Frage: „Wie gelingt es uns, in unseren auf Effizienz und Standardisierung ausgerichteten Konzernstrukturen Innovationen hervorzubringen?“ Dabei waren gerade auch solche Innovationen gemeint, die das aktuelle Geschäftsmodell durchaus in Frage stellen und kannibalisieren. Gerade im Zeitalter exponentiellen Wachstums und digitaler Geschäftsmodelle sehen viele Großkonzerne mit offenen Mündern zu, wie kleine Start-ups mit wenigen Dutzend Mitarbeitern ganze Branchen in Frage stellen und die „großen Tanker“ eigentlich nur eines können – Prozesse und Produkte immer effizienter machen. Vor diesem Hintergrund starteten wir, meine Kollegin Tina Riester und ich, initial mit einem Workshop mit dem COO-Bereich der Telekom, um das Thema „Innovationskultur“ für uns zu strukturieren und mögliche Hürden für Innovationen zu identifizieren. Die daraus abgeleiteten Thesen haben wir gemeinsam mit der TU München weiterentwickelt. Anschließend fand eine Validierung in Form einer strukturierten Online-Befragung von Innovations- und HR-Managern statt. Gleichzeitig führten wir Detailinterviews mit ausgewiesenen Innovationsexperten und Top-Managern durch, um auch konkrete Ansätze und Best Practices in die Studie einbringen zu können. Die wesentlichen Erkenntnisse sind dann in die online verfügbare Ergebnispräsentation eingeflossen.

Innovationskultur: Prozesse in Konzernen passen nicht

saatkorn.: Was sind die zentralen Ergebnisse der Studie?
Ein zentrales Ergebnis haben wir in dem Slogan „efficiency eats innovation for breakfast“ zusammengefasst – auf Effizienz ausgerichtete, hierarchische Strukturen und Prozesse – so wie wir sie in Konzernen fast immer vorfinden – sind dazu da, Fehler und „Abweichungen“ von Gewohntem zu verhindern – und damit absolute Killer von Innovationen. Die in vielen Unternehmen aufgesetzten „Stage-Gate-Prozesse“ sind hilfreich für inkrementelle Verbesserung – jedoch eher ungeeignet, um wirklich disruptive Innovationen zu schaffen und zu fördern. So geht auch nur eine Minderheit von 26 Prozent der befragten Innovationsexperten davon aus, dass die aktuellen Innovationsprozesse in ihrem Konzern eine schnelle Umsetzung von Ideen fördert – nur zehn Prozent sagen, dass die Prozesse voll und ganz eine schnelle Umsetzung unterstützen.

Nur 10 % der Befragten meinen, dass die Unternehmensprozesse eine schnelle Ideenumsetzung unterstützen.
Nur 10 % der Befragten meinen, dass die Unternehmensprozesse eine schnelle Ideenumsetzung unterstützen.

Die Ergebnisse stimmen nachdenklich, wenn man davon ausgeht, dass in der „Digitalökonomie“ die Innovationsfähigkeit von Unternehmen überlebensnotwendig ist. Es ist daher entscheidend, die auf Effizienz ausgerichteten Strukturen grundlegend zu überdenken und das Thema „Innovationskultur“ als Vorstandsthema zu verankern.

Bestätigt wurde in unseren Gesprächen durchweg die Aussage, dass zukunftsfähige Organisationen eine sogenannte „Ambidextrie“ abbilden können müssen: Damit ist gemeint, eine Organisation bzw. Strukturen zu schaffen, in der zwei Kulturen nebeneinander bestehen können – eine auf Effizienz ausgerichtete Kultur für das aktuelle Kerngeschäft und eine auf disruptive Innovationen ausgerichtete Kultur. Letztere soll neue Ideen fördern und hervorbringen, die geeignet sind, um das Geschäftsmodell der Zukunft abzubilden.

Damit das Kreativitätspotenzial von Mitarbeitern überhaupt freigesetzt werden kann und man sich nachhaltig mit Innovationen beschäftigt, bedarf es zudem ausreichender Ressourcen (Zeit, Budget, Skills), Aufmerksamkeit und Wertschätzung seitens des Top-Managements sowie ein hohes Maß an Vertrauen in die Mitarbeiter – andernfalls werden Ideen und deren Weiterentwicklung im Keim erstickt.

Schaut man sich zudem das Innovationsteam an, so ist es – neben der vielbeschworenen Diversität –  sehr wichtig, dass der Ideengeber das Innovationsprojekt von der Idee bis zur Umsetzung durchgängig begleitet, idealerweise als Projektleiter. Er bringt i.d.R. die Passion und das notwendige „Feuer“ mit, was den Innovationsprozess antreibt und weitere Teammitglieder anzieht und motiviert. Ein reines „fire-and-forget“ in ein Ideentool, bringt aus Sicht der Experten für disruptive Innovationen wenig. Gute Beispiele für die „Power“ von Gründern finden sich nicht zuletzt bei vielen aktuellen Digital-Champions, bei denen die Gründer auch heute noch eine wesentliche Rolle spielen.

Ein letzter und wichtiger Punkt – quasi das Enablement von Innovationen – besteht in der Bereitstellung geeigneter Plattformen und Tools, die Transparenz über Projekte / Ideen schaffen und Mitarbeitern die erforderlichen Skills mit an den Hand geben. Zudem ist ein kreativitätsförderndes Arbeitsumfeld (bspw. durch „Creative Spaces“) absolut entscheidend, um die Potenziale der Mitarbeiter freizusetzen.

Innovationskultur: kurzfristige Kapitalmarktausrichtung als Verhinderungsgrund

saatkorn.: Ist ein Hauptproblem nicht auch die Tatsache, dass die immer noch vorherrschende Shareholder-Value-Denke nicht unbedingt zentralen Voraussetzungen zum Thema Innovationskultur entspricht (Risikobereitschaft, Fehlerkultur, Strategisches, langfristiges Denken)?
Das teile ich absolut – wobei ich weniger den Gedanken an den „Shareholder Value“ kritisieren würde, als vielmehr die sehr kurzfristige Kapitalmarktausrichtung. Hier gaukelt im Zweifelsfall ein hoher Aktienkurs vor, dass man für die Zukunft gut aufgestellt ist – aus meiner Sicht ein absoluter Trugschluss. Letztlich sind extrem viele Prozesse von Unternehmen – gerade Planungs- und Investitionsprozesse – so ausgerichtet, dass sie in erster Linie dem Kapitalmarkt gefallen sollen. Das Eingehen unternehmerischer Risiken steht hier nicht im Fokus. Einen weiteren Nachteil sehe ich darin, dass sich Top-Manager häufig ebenfalls an kurzfristigen Zielen ausrichten und im Zweifelsfall gerade mal fünf Jahre im Unternehmen oder einer Vorstandsrolle sind, bis sie weiterziehen – da ist für eine langfristige Ausrichtung und disruptive Gedanken wenig Platz. Daher scheuen sich ja auch viele Unternehmensgründer gerade in den USA davor, schnell an den Kapitalmarkt zu gehen. Fehlende Risikobereitschaft und Fehlerkultur sehe ich in deutschen Konzernen schon stark verwurzelt. Das „Fehler machen (dürfen)“ und „Experimentieren“ wird dem jungen Menschen letztlich mit dem Eintritt in die Grundschule „abtrainiert“. Spätestens nach der Universität hat man dann völlig verlernt, selbständig zu denken und Dinge in Frage zu stellen. Das ist Gift für Innovationen und Kreativität! Auch wenn es überzogen klingt, aber aus meiner Sicht ist dies eines der größten Handlungsfelder gerade in Deutschland – eine völlige Revolution des Bildungssystems. Aber das sprengt jetzt den Rahmen und ist ein anderes Thema …

saatkorn.: Konzernstrukturen bieten zu wenig Innovationsanreize ist die Kernerkenntnis. Was sind Ihre Handlungsempfehlungen Richtung Konzerne?
Erst einmal: Mitarbeiter bringt man nicht dazu, innovativ zu sein und ihr Kreativitätspotenzial freizusetzen, indem man neue Prozesse einführt und „isolierte“ Innovationseinheiten gründet, die diese Prozesse dann „verwalten“. Die Studie adressiert nicht ohne Grund den Kulturaspekt, da es sich hierbei um eine grundlegende Frage für ein Unternehmen handelt – eine Bewegung, der das Top-Management, der Vorstand im wahrsten Sinne des Wortes vorstehen muss.

Die Studie zeigt: es gibt deutlichen Nachholbedarf im Thema Innovationskultur.
Die Studie zeigt: es gibt deutlichen Nachholbedarf im Thema Innovationskultur.

Es geht darum, eine Vertrauenskultur zu erzeugen, in der Mitarbeiter dazu ermutigt werden, Ideen zu entwickeln, zu experimentieren und ihre Ideen neben dem Liniengeschäft vorantreiben zu können. Dies erfordert eben Risikobereitschaft, gerade seitens des Top-Managements. Gleichzeitig müssen Ideengeber ausreichend Aufmerksamkeit und Wertschätzung erfahren, sei es durch Zugang zum Top-Management, Befürworter und Sponsoren zu gewinnen oder (digitale) Plattformen. Gerade für einen Vorstand ist dies ein Kraftakt, da er die angesprochene „Ambidextrie“ – d.h. Effizienz- und Innovationsaspekte – in einer Person vereinen und laufend balancieren muss.

Sind die kulturellen Voraussetzungen geschaffen, gilt es, die entsprechenden Strukturen bereitzustellen: Und zwar sowohl im organisatorischen Sinne, etwa bei Anreizsystemen und Leistungsbeurteilung, als auch bzgl. unterstützender Tools für Skill-/Knowledgemanagement. Zuden sollten auch „Methodencoaches“ (z.B. für Design-Thinking, agile Methoden) bereitstehen und „Innovationscoaches“, die Barrieren aus dem Weg räumen und für administrative Fragestellungen zur Verfügung stehen. Gerade Konzerne bieten ein unerschöpfliches Potenzial an Ideen, Skills und Ressourcen – es fehlt häufig nur die Transparenz sowie geeignete Freiheitsgrade, um dieses Potenzial zu entfesseln. Konkrete Beispiele finden Sie in unserer Studie.

saatkorn.: Was glauben Sie, welche Organisationsmodelle werden zukünftig am erfolgreichsten sein? Sind das tatsächlich die Konzerne?
Das ist letztlich eine Frage des Zeithorizonts – kurzfristig werden die klassischen Konzernstrukturen sicherlich bestehen bleiben. Ich persönlich glaube allerdings daran, dass zukünftig Netzwerkorganisationen ohne feste Hierarchien dominieren werden und sich Unternehmen über Plattformen ihre Teams zusammenstellen werden – ich denke hier an den verstärkten Einsatz von Subunternehmen, Freelancern, Click- und Crowdworker. Technisch ist dies heute ja bereits möglich und viele Start-ups organisieren sich genauso. Wenn man bedenkt, dass WhatsApp mit weniger als 100 Mitarbeitern für 19 Mrd. Euro verkauft wurde, stellt sich schon die Frage, welche Wertschöpfung Konzerne zukünftig pro Mitarbeiter liefern werden bzw. können.
Um in Deutschland allerdings langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben (bzw. im digitalen Bereich zu werden), bedarf es allerdings noch einer weitgehenden Deregulierung – gerade auch, wenn es um den flexiblen Einsatz von unabhängigen Freiberuflern in Netzwerken geht.

saatkorn.: Herr Wagner, herzlichen Dank für das Interview.

Zum Studien-Download hier klicken!

 

 

Gero Hesse

Gero Hesse

Ich bin Gero Hesse, Macher, Berater und Blogger in den Themenfeldern Employer Branding, Personalmarketing, Recruiting, Social Media und New Work. Mehr Infos über Gero Hesse.

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