Vor vielen Jahren habe ich mich zum systemischen Coach ausbilden lassen. Das kann ich absolut empfehlen – selbst, wenn man nicht als Coach arbeitet, hilft die Ausbildung extrem dabei, verschiedene Perspektiven zu verstehen. Um so mehr habe ich mich gefreut, mit René Laxy über seinen Ansatz und sein Buch „Das systemische Mitarbeitergespräch“ sprechen zu können. Auch Thema in unserem Gespräch: welche Hilfe KI dabei sein kann.
René ist Gründer und Geschäftsführer von Kompetenztraining.de. Seit über 23 Jahren trainiert und coacht er Führungskräfte zu Mitarbeitergesprächen, systemischen Fragetechniken, Feedback und Konfliktmanagement. Er hat die WIRK-Feedbackmethode entwickelt und leitet das Seminar „Systemische Fragen für Führungskräfte“. Auf geht’s:
SAATKORN: René, bitte stelle Dich den SAATKORN Leser doch kurz vor.
Sehr gern. Ich bin René Laxy, Trainer, systemischer Coach und Gründer von Kompetenztraining.de. Unser Fokus liegt auf Seminaren, Coachings, Workshops und interaktiven E-Learnings. Seit über 23 Jahren begleite ich Führungskräfte in Unternehmen und öffentlichen Organisationen dabei, Führung in der Praxis wirksamer zu gestalten. Für mich ist das der tollste Job der Welt, denn ich darf jeden Tag Menschen in Ihrer Entwicklung stärken.
Mein Schwerpunkt in der Führungskräfteentwicklung liegt dort, wo Führung tatsächlich stattfindet: in Mitarbeitergesprächen, Feedbacksituationen, schwierigen Gesprächen, Konflikten und in der Frage, wie Führungskräfte mehr Eigenverantwortung bei ihren Mitarbeitenden fördern können.
Was mich in meinen Seminaren immer wieder begeistert, ist der Moment, wenn eine Führungskraft in einer Praxis-Simulation zum ersten Mal eine systemische Frage ausprobiert und ihr Gegenüber plötzlich still wird und nachdenkt. Kurz darauf fällt oft ein Satz wie „So habe ich das noch gar nicht gesehen.“ Mit einem gut gemeinten Ratschlag erreicht man das selten.
SAATKORN: Dein neues Buch heißt „Das systemische Mitarbeitergespräch“. Was hat Dich dazu bewogen, dieses Buch zu schreiben – und was läuft aus Deiner Sicht in klassischen Mitarbeitergesprächen grundsätzlich falsch?
Systemische Fragen faszinieren mich, seit ich sie vor 14 Jahren kennengelernt habe. Schon damals dachte ich: Dieses wirkungsvolle Werkzeug lässt sich nicht nur im Coaching einsetzen, sondern in etwas angepasster Form auch für Führungskräfte nutzen. In den folgenden Jahren beschäftigte ich mich immer intensiver mit systemischen Fragen und integrierte sie zunehmend in unsere Führungskräftetrainings bei Kompetenztraining.de. Dabei beobachtete ich immer wieder: Viele Teilnehmende kannten diesen Ansatz noch nicht. Sobald sie die Fragen aber an konkreten Fällen ausprobierten, entstand häufig ein echter Aha-Moment. Sie merkten, dass sie damit nicht nur mehr Informationen erhalten, sondern bei ihren Mitarbeitenden Selbstreflexion, Perspektivwechsel und eigene Lösungsentwicklung auslösen können.
Dass in Mitarbeitergesprächen grundsätzlich etwas falsch läuft, würde ich so nicht sagen. Auch die Einteilung in gute oder schlechte Kommunikation ist mir zu pauschal. In einer konkreten Situation gibt es vielmehr wirkungsvollere und weniger wirkungsvolle Kommunikation. Entscheidend ist nicht allein, wie professionell wir etwas formulieren oder mit welcher Absicht wir in ein Gespräch gehen. Entscheidend ist, welche Wirkung wir bei unserem Gegenüber auslösen. Und da erlebe ich in der Führungspraxis häufig, dass mehr möglich wäre. In meinem Buch greife ich deshalb Fragen auf, die uns in der Arbeit mit Hunderten von Führungskräften immer wieder begegnen:
Wie entfalten Mitarbeitergespräche nachhaltige Wirkung? Wie gelingt Feedback, das motiviert statt demotiviert? Wie lassen sich Aufgaben so delegieren, dass sie wirklich verstanden und umgesetzt werden? Wie fördern Führungskräfte Eigenverantwortung? Wie sprechen sie Leistungsprobleme an, ohne zu verletzen? Wie bleiben sie beim Thema, wenn Mitarbeitende abschweifen? Und wie reagieren sie auf eine verzerrte Selbstwahrnehmung?
In diesen Situationen sagen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden häufig, was sich ändern soll. Das kann durchaus klar und notwendig sein. Doch nachhaltige Veränderung entsteht selten durch Ratschläge von außen – sondern Erkenntnisse von innen. Mit systemischen Fragen aktivieren wir Selbstreflexion, öffnen den Blick für andere Sichtweisen und machen Mitarbeitende zu Autor:innen ihrer eigenen Lösung. Das erhöht die Wirksamkeit, denn Menschen setzen um, was sie selbst erkannt haben – nicht was man ihnen gesagt hat.
Genau daraus entstand die Idee zu meinem Buch „Das systemische Mitarbeitergespräch: Fragetechniken für Führungskräfte – Klarheit schaffen, Lösungen fördern und Wirkung erzielen“. Darin zeige ich anhand von zwölf systemischen Fragetypen, zahlreichen Gesprächsmustern und mehr als 300 Beispielfragen, wie Führungskräfte Mitarbeitergespräche wirkungsvoller gestalten können.
SAATKORN: Du sagst, Führung wird nicht durch bessere Antworten wirksamer, sondern durch bessere Fragen. Was genau unterscheidet ein systemisches Mitarbeitergespräch von einem klassischen Mitarbeitergespräch?
Ein systemisches Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch, in dem die Führungskraft mit gezielten Fragen dafür sorgt, dass Mitarbeitende Ursachen und Wirkungen selbst erkennen und eine eigene Lösung entwickeln. Im klassischen Gespräch denkt und spricht vor allem die Führungskraft, im systemischen der Mitarbeitende.
Der Unterschied lässt sich am besten an einem konkreten Beispiel zeigen:
Eine Mitarbeiterin informiert ihre Führungskraft erst am vereinbarten Abgabetag darüber, dass sie eine umfangreichere Aufgabe für ein Projekt nicht rechtzeitig fertigstellen kann. Und das passiert nun bereits zum zweiten Mal.
Nehmen wir an, die Führungskraft geht klassisch vor und nutzt für das Feedback die häufig verwendete WWW-Methode: Wahrnehmung schildern, Wirkung aufzeigen und Wunsch formulieren. Dann klingt das etwa so:
1. Wahrnehmung schildern
„Jana, mir ist aufgefallen, dass du mich bei den letzten beiden Projekten erst am Abgabetag darüber informiert hast, dass du deine Aufgabe nicht rechtzeitig fertigstellen kannst.“
2. Wirkung aufzeigen
„Das ist problematisch, weil ich dadurch kaum noch reagieren kann und andere Kollegen mit ihren Aufgaben ebenfalls in Verzug geraten.“
3. Wunsch formulieren
„Bitte informiere mich künftig sofort, wenn du merkst, dass du einen Termin möglicherweise nicht einhalten kannst.“
Jana nickt und verspricht, sich beim nächsten Mal früher zu melden. Drei Wochen später meldet sie sich wieder viel zu kurzfristig.
Die Führungskraft hat das Gespräch sachlich, respektvoll und klar geführt. Gesprochen und gedacht hat jedoch zum großen Teil nur sie. Jana bleibt in erster Linie Zuhörerin.
In einem systemischen Mitarbeitergespräch wird Jana aktiv in die Reflexion und Lösungsfindung einbezogen. Ein möglicher Ablauf nach der von mir entwickelten WIRK-Methode könnte so aussehen:
1. Wahrnehmung schildern und Kontext erfragen
„Jana, in den letzten beiden Projekten habe ich erst am Abgabetag erfahren, dass du deine Aufgabe nicht rechtzeitig fertigstellen kannst. Mich würde interessieren: Was hat dazu geführt, dass du mich nicht früher informiert hast?“
Jana antwortet: „Ich dachte, ich bekomme das noch irgendwie hin. Außerdem hast du doch immer gesagt, dass wir Probleme möglichst eigenständig lösen sollen. Deshalb wollte ich nicht gleich zu dir kommen.“
2. Impact erfragen
„Verstehe. Was denkst du, welche Auswirkungen hat das auf die anderen im Team und auch auf das Projekt, wenn wir erst so spät von einer Verzögerung erfahren?“
Jana überlegt: „Hmm… Isabella und Felix können jetzt nicht mit meinen Ergebnissen weiterarbeiten und müssen das wohl irgendwie unter Zeitdruck wieder aufholen. Und das Projekt liegt jetzt nicht mehr im Zeitplan. Das tut mir leid.
3. Regelung vereinbaren
„Mir ist wichtig, dass du weiterhin eigenständig nach Lösungen suchst. Gleichzeitig müssen wir frühzeitig von möglichen Verzögerungen erfahren. Wie könnten wir beides miteinander vereinbaren?“
Jana schlägt vor: „Ich könnte dich informieren, sobald ich merke, dass ein Termin gefährdet ist. Am besten sage ich dir dann auch gleich, welche Lösungsmöglichkeiten ich sehe.“
4. Konkreten nächsten Schritt planen
„Das klingt gut. Was wirst du beim nächsten Projekt konkret anders machen, damit du mögliche Verzögerungen frühzeitig erkennst und ansprichst?“
Jana: „Ich setze mir für meine Aufgaben Zwischenziele und prüfe den Fortschritt regelmäßig. Sobald es eng wird, melde ich mich bei dir und bringe möglichst schon einen Lösungsvorschlag mit.“
Ich hoffe der Unterschied wird mit diesem Beispiel deutlich. Das klassische Feedback schafft zwar Klarheit, führt aber nicht automatisch zu einem besseren Verständnis der Ursachen oder zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung.
Mit systemischen Fragen unterstützen wir Mitarbeitende dabei, selbst zu erkennen, warum und wie sie etwas ändern können. Das Ziel ist nicht, dass sie nach dem Gespräch wissen, was ihre Führungskraft tun würde. Sie sollen wissen, was sie selbst künftig anders machen werden – und warum.
SAATKORN: Viele Führungskräfte verstehen ihre Rolle darin, Probleme zu lösen und Antworten zu liefern. Warum kann genau das kontraproduktiv sein?
Zunächst einmal halte ich dieses Rollenverständnis für absolut nachvollziehbar. Wer zur Führungskraft ernannt wird oder ein Unternehmen gründet, übernimmt Ergebnisverantwortung. Stellen sich diesem Ergebnis Probleme in den Weg, ist es Aufgabe der Führungskraft, sie aus dem Weg zu räumen. Und natürlich tut es gut, mit einer schnellen Antwort kompetent zu wirken. Das bestätigt ja auch, dass man zu Recht die Führungskraft ist.
Ergebnisverantwortung bedeutet allerdings nicht, jedes Problem persönlich lösen zu müssen. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht vielmehr darin, sicherzustellen, dass Probleme gelöst werden – und gleichzeitig die Handlungs- und Lösungskompetenz des Teams weiterzuentwickeln.
Definiert eine Führungskraft ihre Rolle aber vor allem als Problemlöser und Antwortgeber, gerät sie leicht ins sogenannte Overfunctioning. Der Begriff wird in der Familiensystemtheorie nach Murray Bowen für ein wechselseitiges Muster verwendet: Je mehr einer übernimmt, desto weniger übernimmt der andere. Statt das Team zu entlasten, schwächt dieses Verhalten langfristig Leistungsfähigkeit, Eigenverantwortung und Innovation. Drei typische Muster entstehen schleichend:
Muster 1: Die Abhängigkeitsfalle. Wenn Sie als Führungskraft die Entscheidungen treffen, gewöhnen sich Ihre Mitarbeitende daran. Warum dann noch selbst nachdenken? So kommen sie schon bei kleinen Hindernissen für die „richtige“ Antwort zu Ihnen. Sie werden zum Flaschenhals, weil jede Entscheidung über Ihren Schreibtisch wandern muss. Sie reiben sich im Tagesgeschäft auf und verlieren den Blick für die wesentlichen Führungs- und Strategieaufgaben.
Muster 2: Die Verantwortungsdiffusion. Wenn Sie die Lösung vorgeben, gehört sie Ihnen. Und wenn etwas schiefgeht? „Ich habe ja gemacht, was du gesagt hast.“ Ihre Teammitglieder fühlen sich nicht verantwortlich. Warum auch? Es war ja nicht ihre Idee.
Muster 3: Die verpassten besseren Lösungen. Die beste Lösung für komplexe Probleme liegt selten bei einer einzelnen Person. Wenn Sie die Antwort vorgeben, ersticken Sie Fachwissen und kreative Ansätze im Team im Keim. Die beste Lösung für ein Kundenproblem hat vielleicht die Kollegin, die täglich mit Kunden spricht. Ihre Lösung als Führungskraft mag gut sein. Aber ist sie wirklich die beste?
Natürlich gibt es Situationen, in denen eine klare Antwort gefragt ist: wenn es schnell gehen muss oder nur die Führungskraft die nötige Information hat. Es geht nicht darum, nie mehr zu antworten, sondern bewusst zu wählen, wann eine Antwort hilft und wann eine Frage mehr bewirkt.
SAATKORN: Lass uns konkret werden: Ein Mitarbeiter sagt im Gespräch „Ja, mache ich“ – und anschließend passiert nichts. Wie würde eine systemisch denkende Führungskraft in dieser Situation vorgehen?
Im besten Fall würde sie schon vorher anders vorgehen. Jana aus meinem Beispiel hat nach dem klassischen Feedback genau so reagiert: zugesagt und drei Wochen später dasselbe wiederholt. „Ja, mache ich“ ist eine Höflichkeitsformel, kein Commitment. Psychologen sprechen von der Intention-Behavior-Gap, der Lücke zwischen Wollen und Tun. Gollwitzer und Brandstätter haben 1997 gezeigt, dass Menschen Vorhaben deutlich häufiger umsetzen, wenn sie konkret planen, wann und wo sie handeln. Deshalb würde eine systemisch denkende Führungskraft zunächst das Verständnis und den Umsetzungsplan prüfen:
- „Was nimmst du aus dem Gespräch für dich mit?“ In eigenen Worten wird sofort sichtbar, ob beide dasselbe verstanden haben.
- „Was genau wirst du tun, und bis wann?“
- „Was könnte dich daran hindern, und wie gehst du dann vor?“
- „Was brauchst du von mir, damit es gelingt?“
Zum Abschluss werden drei Punkte eindeutig festgehalten:
Was wird konkret getan? Bis wann? Woran erkennen beide Seiten, dass die Vereinbarung umgesetzt wurde?
Zusätzlich sollte ein Follow-up vereinbart werden. Ohne Nachverfolgung bleibt selbst ein gutes Gespräch häufig folgenlos.
Wird die Vereinbarung trotzdem nicht eingehalten, sollte das Feedback verschärft werden. Hier gilt es die Gründe für die Nicht-Umsetzung zu klären:
- Konkretisierung: „Was genau hat dich daran gehindert?“
- Ausnahmen: „Gab es Momente, wo es klappte? Was war da anders?“
Je nach Antwort gilt es zu unterscheiden:
- WENN Verständnisproblem, DANN Erwartung nochmals klar formulieren + schriftlich festhalten
- WENN fehlende Einsicht, DANN das „Warum“ nochmals erklären + Wirkung verdeutlichen
- WENN Umsetzungsschwierigkeiten, DANN realistische Schritte gemeinsam erarbeiten + Follow-up in 2 bis 3 Monaten
Wenn Vereinbarungen trotz geklärter Erwartungen, realistischer Rahmenbedingungen und angebotener Unterstützung wiederholt nicht eingehalten werden, braucht es allerdings nicht immer neue Fragen. Dann muss die Führungskraft das Muster klar ansprechen, Verantwortung einfordern und gegebenenfalls auch Konsequenzen benennen.
SAATKORN: Welche drei systemischen Fragen sollte jede Führungskraft kennen, um mehr Eigenverantwortung und Selbstreflexion bei ihren Mitarbeitenden auszulösen?
Die drei magischen Fragen für jede Situation gibt es natürlich nicht. Wenn ich mich trotzdem auf drei besonders vielseitige Fragen beschränken müsste, wären es diese:
- Die Gegenfrage: „Was ist aus deiner Sicht der nächste sinnvolle Schritt?“ Sie spielt den Ball zurück, wenn jemand fragt „Wie soll ich das machen?“. Die Botschaft dahinter: Du bist die Expertin für dein Thema. Wer weiß, dass diese Frage kommt, bereitet sich künftig vor.
- Die zirkuläre Frage: „Wie würde deine Kollegin, dein Kunde oder ein neutraler Beobachter die Situation beschreiben?“ Sie lädt zum Perspektivwechsel ein, ohne zu konfrontieren. Weil die Frage über eine dritte Person läuft, sinkt der Rechtfertigungsdruck, und die Einsicht entsteht beim Mitarbeitenden selbst.
- Die Skalierungsfrage mit Folgefrage: „Auf einer Skala von 0 bis 10: Wo stehst du gerade? Und angenommen, du wärst einen Punkt höher: Was wäre dann anders?“ Aus einem diffusen Gefühl wird eine greifbare Zahl. Die Folgefrage nach dem kleinen nächsten Schritt stammt vom Lösungsfokus-Pionier Steve de Shazer und verhindert, dass das Gespräch im „Geht nicht, weil …“ landet.
Ihre Wirkung hängt jedoch stark von der Haltung ab. Wer eine Frage nur stellt, um den Mitarbeitenden möglichst geschickt zur bereits feststehenden eigenen Antwort zu führen, fragt nicht wirklich systemisch. Gute systemische Fragen brauchen echtes Interesse an einer Antwort, die auch anders ausfallen darf als erwartet.
SAATKORN: Gerade bei schwierigen Themen wie Leistungsproblemen, Konflikten oder mangelnder Motivation stoßen Führungskräfte häufig an Grenzen. Wie helfen systemische Fragen in solchen Situationen – und wo liegen ihre Grenzen?
Bei schwierigen Gesprächen helfen systemische Fragen vor allem dabei, nicht vorschnell von einer Beobachtung auf eine vermeintlich eindeutige Ursache zu schließen.
Nehmen wir einen Leistungsabfall. Die schnelle Diagnose lautet möglicherweise: „Der Mitarbeiter ist nicht mehr motiviert.“ Dahinter könnten jedoch eine private Belastung, unklare Prioritäten, Überforderung, fehlende Fähigkeiten, ein Konflikt im Team oder widersprüchliche Erwartungen stehen.
Eine systemisch denkende Führungskraft schildert zunächst konkrete Beobachtungen, macht ihre Erwartungen deutlich und erkundet anschließend mit einer neugierigen Haltung die Zusammenhänge. Statt mit der fertigen Diagnose „Du bist unmotiviert“ in das Gespräch zu gehen, könnte sie beispielsweise fragen:
- „Wenn du deine Arbeit heute mit der Situation vor drei Monaten vergleichst: Was ist anders?“
- „Was trägt aktuell dazu bei, dass dir die Arbeit schwerer fällt?“
- „Was brauchst du, um wieder verlässlich gute Leistung erbringen zu können?“
Auch in Konflikten lohnt sich ein systemischer Blick. Statt „Wer ist schuld?“ frage ich „Welche Rahmenbedingungen erzeugen diesen Konflikt?“. Oft stecken widersprüchliche Ziele oder unklare Rollen dahinter. Im Gespräch selbst wirkt die Frage: „Was könnte die gute Absicht deiner Kollegin sein?“
Bei Demotivation: „Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie motiviert bist du gerade? Und was hält dich noch bei 4 und nicht bei 2?“ Diese Frage legt die verbliebenen Ressourcen offen.
Systemische Fragen sind allerdings kein Allheilmittel. In akuten Krisen, bei Sicherheitsrisiken, Abmahnungen oder Kündigungen braucht es klare Entscheidungen und eindeutige Aussagen. In emotional hoch aufgeladenen Situationen sollte die Führungskraft zunächst zuhören und menschlich präsent sein, bevor sie eine Reihe von Fragen stellt. Und Führungskräfte sind keine Therapeuten: Bei Anzeichen von Burnout geht es um Fürsorgepflicht und professionelle Hilfe, etwa über den Betriebsarzt. Zudem brauchen systemische Gespräche Zeit. Zwischen Tür und Angel funktionieren sie nicht.
SAATKORN: Mitarbeitergespräche finden in vielen Unternehmen nach wie vor einmal jährlich statt. Ist dieses klassische Format überhaupt noch zeitgemäß oder brauchen wir eine grundsätzlich andere Gesprächskultur?
Ich halte das Jahresgespräch für sehr wertvoll. Es schafft einen geschützten Rahmen, um gemeinsam auf Leistungen, Entwicklungen, Ziele und die Zusammenarbeit zu schauen. Problematisch wird es, wenn es das einzige ernsthafte Gespräch im Jahr ist.
Kein Mitarbeitender sollte im Jahresgespräch erstmals erfahren, dass die Führungskraft seit sechs Monaten mit seiner Leistung unzufrieden ist. Ebenso wenig sollten Anerkennung, Entwicklungswünsche oder Anzeichen von Überlastung elf Monate auf den nächsten offiziellen Termin warten.
Ich halte deshalb eine Kombination verschiedener Gesprächsformate für sinnvoll:
-
- regelmäßige kurze One-on-Ones – je nach Aufgabe beispielsweise wöchentlich oder 14-tägig,
- zeitnahes Feedback zu konkreten Situationen,
- vereinbarte Follow-ups nach Entwicklungs- oder Kritikgesprächen,
- regelmäßige unterjährige Überprüfung von Zielen und Prioritäten,
- ein ausführlicheres Jahresgespräch als strategischer Rück- und Ausblick.
Ein gutes One-on-One ist dabei kein reines Statusmeeting. Es ist vor allem Zeit für den Mitarbeitenden: Was läuft gut? Wo gibt es Hindernisse? Was beschäftigt ihn? Wo braucht er Klarheit, Unterstützung oder Entwicklung?
Das Jahresgespräch darf ein wichtiger Meilenstein sein – aber nicht die einzige Brücke zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.
SAATKORN: Welche Rolle spielt HR dabei? Wie können Personalabteilungen Führungskräfte dabei unterstützen, systemische Gesprächsführung im Führungsalltag zu etablieren?
HR kann dabei unterstützen, die Rahmenbedingungen für eine wirksame Gesprächskultur zu schaffen.
Dazu gehört zunächst ein gemeinsames Führungsverständnis: Was erwarten wir von Führungskräften? Wie sprechen wir über Leistung? Wie fördern wir Eigenverantwortung? Wie verbinden wir Wertschätzung mit Klarheit und Konsequenz?
Anschließend braucht es eine Führungskräfteentwicklung, die über einen einmaligen Methoden-Workshop hinausgeht. Systemische Gesprächsführung ist eine Kompetenz, die durch Ausprobieren, Feedback und Wiederholung entsteht. Ein Seminar kann den Impuls geben – sicher angewendet wird das Gelernte jedoch erst im Führungsalltag. Angebote, die das Vertiefen und Üben ermöglichen, halte ich daher für sehr sinnvoll.
In unseren Führungskräftetrainings bei Kompetenztraining.de arbeiten wir beispielsweise mit einer persönlichen Situation-Frage-Matrix. Führungskräfte sammeln für wiederkehrende Anlässe wie Delegation, Feedback, Konflikt oder Veränderungswiderstand passende systemische Fragen und ergänzen nach den Gesprächen ihre Erfahrungen: Welche Frage hat gut funktioniert? Wie hat mein Gegenüber reagiert? Was würde ich beim nächsten Mal anders formulieren?
So entsteht schrittweise ein eigener, praxistauglicher Werkzeugkasten.
SAATKORN: Mit KI entstehen gerade völlig neue Möglichkeiten für Führungskräfte – etwa bei der Vorbereitung von Feedbackgesprächen oder als digitaler Gesprächscoach. Wo siehst Du Chancen und Risiken für die Qualität von Mitarbeitergesprächen?
KI kann ein sehr guter Sparringspartner sein. Eine Führungskraft kann beispielsweise eine anonymisierte Gesprächssituation beschreiben und sich dabei unterstützen lassen,
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- den Gesprächsablauf zu strukturieren,
- geeignete systemische Fragen zu entwickeln,
- mögliche Reaktionen des Mitarbeitenden durchzuspielen,
- die eigene Sichtweise kritisch zu hinterfragen,
- Vereinbarungen und Follow-up-Fragen vorzubereiten,
- ein bereits geführtes Gespräch zu reflektieren.
Besonders interessant finde ich, KI nicht sofort nach Lösungen zu fragen, sondern sie zunächst Rückfragen stellen zu lassen. Ein geeigneter Prompt könnte etwa lauten:
„Ich bereite ein schwieriges Mitarbeitergespräch vor. Stelle mir zunächst drei Fragen zu meiner Situation und zu meinem Gesprächsziel, bevor du Vorschläge machst.“
KI als digitaler Gesprächscoach bietet, sofern das Tool gut gemacht ist, eine tolle Möglichkeit, Mitarbeitergespräche in geschützter Umgebung zu üben.
So hilft die KI der Führungskraft, ihre Annahmen, blinden Flecken und ihr eigentliches Ziel genauer zu prüfen.
Gleichzeitig sehe ich klare Grenzen. Eine KI kennt den Menschen nicht. Sie nimmt keinen zögernden Blick, keinen veränderten Tonfall und keine angespannte Körpersprache wahr. Sie kennt außerdem nie den vollständigen organisationalen und persönlichen Kontext. Ihre Vorschläge können unpassend, stereotyp oder faktisch falsch sein.
Hinzu kommt der Datenschutz: Personenbezogene, vertrauliche oder gesundheitsbezogene Informationen gehören nicht in öffentliche oder vom Unternehmen nicht freigegebene KI-Systeme. Fälle sollten konsequent anonymisiert werden, und Unternehmen brauchen klare Regeln für die zugelassenen Anwendungen.
Mein Grundsatz lautet daher:
KI als Denkpartner – nicht als Entscheider.
KI darf ein Mitarbeitergespräch vorbereiten. Sie darf aber weder den Menschen diagnostizieren noch die Führungsentscheidung treffen. Ob eine Frage im richtigen Moment hilfreich ist, ob jetzt besser nachgefragt oder geschwiegen werden sollte und welche Entscheidung verantwortbar ist, bleibt Aufgabe der Führungskraft.
SAATKORN: Wenn eine Führungskraft morgen damit beginnen möchte, ihre Mitarbeitergespräche systemischer zu führen: Welche drei konkreten Tipps gibst Du ihr mit auf den Weg?
Abgesehen von einem guten Buch zu systemischen Fragen mit konkreten Übungsaufgaben empfehle ich zur direkten Umsetzung in der Führungsarbeit ein Seminar zum Thema „Systemische Fragen für Führungskräfte“ zu besuchen.
Um systemische Fragen dann zu üben, bis sie zur Selbstverständlichkeit werden, hier drei Tipps:
- Systemische Fragen sind nur das Werkzeug. Die Haltung der Führungskraft ist der Rahmen, der sie wirksam macht. Daher macht es zunächst Sinn, sich mit der eigenen (systemischen) Haltung als Führungskraft zu beschäftigen. Das hat schon automatisch eine enorme Wirkung.
- Die meisten Mitarbeitergespräche finden geplant statt. Es ist völlig legitim, sich vor einem wichtigen Gespräch 2–3 systemische Fragen und passende Vertiefungsfragen auf einer Karte zu notieren.
- Um systemische Fragen souverän in der Praxis einzusetzen, reicht es nicht aus, diese in der Theorie zu kennen. Sie müssen im richtigen Moment abrufbar sein – ohne lang nachzudenken. Dazu empfiehlt sich eine Situation-Frage-Matrix zu erstellen mit einer persönlichen Sammlung von Fragen, sortiert nach typischen Führungssituationen.
SAATKORN: Zum Abschluss: Was wünschst Du Dir, dass Leser nach der Lektüre Deines Buches in ihrem Führungsalltag tatsächlich anders machen?
Ich wünsche mir, dass Leser nach der Lektüre meines Buches einen neuen Reflex entwickeln. Bevor sie eine fertige Antwort geben, halten sie einen Moment inne und fragen sich:
Braucht mein Gegenüber gerade meine Lösung – oder eine Frage, die ihn zur eigenen Lösung führt?
Vielleicht halten sie beim nächsten „Was soll ich jetzt machen?“ kurz inne und fragen statt zu antworten: „Was ist aus deiner Sicht der nächste sinnvolle Schritt?“
Vielleicht fragen sie in einem Konflikt nicht mehr sofort: „Wer hat angefangen?“, sondern: „Welche Rahmenbedingungen tragen dazu bei, dass dieser Konflikt immer wieder entsteht?“
Vielleicht sagen sie bei einem Problem nicht direkt, was zu tun ist, sondern fragen: „Was hast du bereits versucht und was davon hat zumindest ein wenig funktioniert?“
Vielleicht akzeptieren sie am Ende eines Gesprächs kein unverbindliches „Ja, mache ich“ mehr, sondern klären gemeinsam einen konkreten nächsten Schritt.
Und vielleicht hören sie etwas länger zu, bevor sie bewerten, erklären oder entscheiden.
Wenn Führungskräfte nach der Lektüre bewusster zwischen Erklären, Entscheiden, Zuhören und Fragen wählen können, hat das Buch sein Ziel erreicht. Systemische Führung bedeutet schließlich nicht, immer zu fragen. Sie bedeutet, in der jeweiligen Situation bewusster zu entscheiden, welche Form der Kommunikation die größte Wirkung entfaltet.
Eine gute Frage kann ein Gespräch verändern. Viele veränderte Gespräche können eine ganze Führungskultur verändern.
SAATKORN: René vielen Dank für diese super Einblicke in das systemische Mitarbeitergespräch! Weiterhin viel Spaß und Erfolg!
Weiterführende Links
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