LEADERSHIP MONITOR 2025 von HR WORKS – Interview + Download
Interview mit Ivana Baumann, Director HR & Recruiting bei HR WORKS, zum Leadership Monitor 2025 von HR WORKS:
Wirtschaftliche Unsicherheit, daraus entstehender Kostendruck und Umbruchstimmung: Viele Unternehmen reagieren in Krisenzeiten mit einem autoritären Führungsansatz. Doch funktioniert der wirklich besser als partizipative Führungskultur? Der neue Leadership-Monitor 2025 von HR WORKS setzt sich genau mit diesem Spannungsfeld auseinander und kommt zu interessanten Ergebnissen. So sind aus Sicht der Mehrheit der Beschäftigten autoritäre Vorgesetzte nicht nur weniger erfolgreich im Rahmen der unternehmerischen Krisenbewältigung, sondern verlieren auch deutlich häufiger ihre Mitarbeitenden. SAATKORN hat mit Ivana Baumann, Director HR & Recruiting bei HR WORKS, über die wichtigsten Erkenntnisse der Studie und die Zukunft einer modernen Führungskultur gesprochen.
SAATKORN: Ivana, stelle Dich doch bitte unseren Leserinnen und Lesern kurz vor.
Ivana Baumann: Sehr gerne. Ich bin Director HR & Recruiting bei HR WORKS, einem der führenden Anbieter für HR-Software. Mich begeistert es, HR-Prozesse strategisch auszurichten und weiterzuentwickeln – mit dem Ziel, die Personalarbeit und damit die gesamte Organisation zukunftsfähig zu machen. Mit unserer ganzheitlichen HR-Lösung unterstützen wir heute über 350.000 Nutzerinnen und Nutzer in ihrem Arbeitsalltag. Neben der kontinuierlichen Weiterentwicklung unserer digitalen Produkte ist es uns wichtig, fundierte Einblicke in aktuelle HR-Trends zu geben. Dafür führen wir regelmäßig repräsentative Befragungen durch. Eine davon ist unser neuer Leadership-Monitor 2025, in dem wir untersucht haben, welche Führungsstile in Krisenzeiten tatsächlich funktionieren und welche weniger erfolgreich sind.
SAATKORN: Der Leadership-Monitor 2025 ist gerade erschienen. Wie war das Setting der Studie und was war das Ziel eurer Untersuchung?
Ivana Baumann: Der Anlass dafür war die mediale Debatte über die Vorteile autoritärer Führung, die wir 2025 verstärkt wahrgenommen haben. Wir wollten in diesem Zusammenhang wissen, ob die These stimmt, dass autoritäre Führungskultur in Krisensituationen tatsächlich besser funktioniert als kooperative. Deshalb haben wir analysiert, wie Mitarbeitende den Führungsstil in ihrem Unternehmen wahrnehmen und haben mehr als 2.000 Beschäftigte in Deutschland aus unterschiedlichsten Branchen befragt. Die Teilnehmenden waren zwischen 18 und 69 Jahren alt und arbeiten in kleinen, mittleren und großen Unternehmen. Wir haben uns bewusst auf die Perspektive der Mitarbeitenden konzentriert, denn sie erleben Führung jeden Tag. Ihre Einschätzung ist daher aus unserer Sicht entscheidend, wenn es darum geht, ob ein Führungsstil wirklich trägt oder eben nicht.
SAATKORN: In Krisenzeiten heißt es oft, man brauche „klare Ansagen“ und eine „starke Hand“. Eure Studie widerspricht dem.
Ivana Baumann: Ja, und zwar deutlich. Die These, dass autoritäre Führung in Krisen besser funktioniert, ist laut unseren Studienergebnissen ein Mythos. Unsere Ergebnisse zeigen: Kooperative Führungsarbeit wird von den Beschäftigten als fast dreimal so wirksam erlebt. Rund zwei Drittel der Befragten sehen darin den besten Weg, um Krisen zu bewältigen – bei autoritärem Führungsstil sagen das nur 24 Prozent. Gleichzeitig zeigt sich, dass autoritäre Führungskräfte häufiger Mitarbeitende verlieren. Fast 40 Prozent der Beschäftigten mit einem autoritären Vorgesetzten denken aktuell über einen Wechsel nach – ein echtes Alarmsignal für Arbeitgeber, die spätestens nach der aktuellen Krise wieder wachsen und einstellen möchten.
SAATKORN: Woran liegt es aus eurer Sicht, dass kooperative Führung offenbar erfolgreicher ist?
Ivana Baumann: Vor allem, weil sie Vertrauen schafft. Menschen, die sich einbezogen und ernst genommen fühlen, sind motivierter und bringen bessere Ergebnisse. Hinzu kommt, dass viele Beschäftigte kooperativ wirkenden Führungskräften eine höhere Lösungskompetenz zuschreiben. 82 Prozent von ihnen erleben kooperative Führungskräfte als entscheidungsfreudig, 87 Prozent als lösungsorientiert und 83 Prozent als wertschätzend. Autoritäre Vorgesetzte schneiden in all diesen Punkten deutlich schlechter ab. Außerdem fördern kooperative Führungskräfte den offenen Austausch – sie hören zu, reflektieren Entscheidungen und schaffen so ein Klima, in dem auch Kritik konstruktiv geäußert werden kann. Das ist gerade in Krisenzeiten enorm wichtig.
SAATKORN: Du sprichst von Fluktuation als Folge autoritärer Führung. Wie stark ist dieser Effekt?
Ivana Baumann: Wir nehmen ihn als sehr stark wahr. Fast die Hälfte der Beschäftigten gibt an, dass autoritäre Vorgesetzte für sie ein möglicher Kündigungsgrund sind. Zudem sehen wir, dass es nicht nur bei der Überlegung bleibt, sondern, dass viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer tatsächlich ihren Hut nehmen, wenn die Führung zu autoritär ist. Fast ein Drittel von ihnen hat wegen dieses Führungsstils schon mindestens einmal den Arbeitgeber gewechselt. Besonders auffällig ist das bei der jungen Generation: Allein in den letzten zwölf Monaten hat nahezu ein Viertel der jungen Beschäftigten ihren Job gewechselt, weil sie nicht kooperativ geführt wurden. Diese Zahlen zeigen: Wer an einem überholten Führungsstil festhält, verliert gerade die Mitarbeitenden, die das Unternehmen in die Zukunft tragen sollen.
SAATKORN: Hat der Führungsstil Einfluss darauf, ob Mitarbeitende selbst Führungsverantwortung übernehmen wollen?
Ivana Baumann: Ja – auch das erkennen wir anhand unserer Studienergebnisse. Kooperative Führungskräfte sind Vorbilder und das wirkt sich direkt auf die Nachwuchsführungskräfte aus. 43 Prozent der Mitarbeitenden, die heute einen kooperativen Vorgesetzten haben und selbst Führungsverantwortung anstreben, nennen diese Person als Vorbild für ihre Ambitionen. Bei autoritären Führungskräften sagen das dagegen nur 22 Prozent. Das heißt: Wer autoritär führt, bildet deutlich weniger zukünftige Führungskräfte aus. Das ist gefährlich, weil so die nächste Generation an authentischen Leadern fehlt, die ein modernes Verständnis von Führung mitbringen.
SAATKORN: Welche Rolle spielt die HR-Abteilung in diesem Kontext?
Ivana Baumann: Sie kann hier entscheidend sein. HR kann die Entwicklung der Führungskultur aktiv mitgestalten, tut es aber oft noch zu wenig. Viele HR-Abteilungen konzentrieren sich auf administrative Themen, anstatt als Kulturentwicklerinnen zu agieren. Dabei liegt hier enormes Potenzial. Wenn HR Führungskräfte stärker begleitet, Feedbackprozesse etabliert und Führung als lernbare Kompetenz versteht, profitieren Unternehmen doppelt: Sie binden Mitarbeitende und machen ihre Organisation zukunftsfähig.
Auch hier nochmal ein paar Zahlen aus unserer Studie: In autoritär geprägten Unternehmen fordert fast die Hälfte der Beschäftigten mehr HR-Einfluss, aber nicht mal ein Viertel erlebt ihn tatsächlich. Dazu kommt: Wo emotionale Unterstützung in der Führungsarbeit fehlt, wünschen sich 61 Prozent der Mitarbeitenden eine HR-Intervention zur Verbesserung der Führungsarbeit. Dort, wo Führung bereits kooperativ ist, sehen dagegen nur noch 6 Prozent diese Notwendigkeit. Das zeigt aus meiner Sicht vor allem eins: Gute Führung funktioniert mit aktiver HR-Unterstützung besser.
SAATKORN: Welche Empfehlungen gibst Du Unternehmen auf Basis der Studienergebnisse mit?
Ivana Baumann: Die erste Empfehlung ist ganz klar: HR darf sich nicht länger auf die Zuschauerrolle beschränken. Wenn wir eine nachhaltige Führungskultur etablieren wollen, muss HR proaktiv und sichtbar agieren und zwar nicht erst dann, wenn Führungskräfte um Unterstützung bitten oder Mitarbeitende Grund zur Klage haben. Es braucht mehr Impulse, etwa durch Coaching-Angebote, Entwicklungsgespräche oder regelmäßige Feedbacks innerhalb von Führungsteams. HR sollte sich als Sparringspartner auf Augenhöhe verstehen, gerade auch bei sensiblen Themen wie fehlender Feedbackkultur oder mangelnder Partizipation.
Ein zweiter Punkt ist die Datenbasis. Entscheidungen über Führung, Fluktuation oder Mitarbeitendenbindung dürfen nicht aus dem Bauch heraus getroffen werden. Wer Kennzahlen wie Feedback-Häufigkeit, Fluktuationsquote oder Engagement regelmäßig misst und analysiert, verschafft sich nicht nur Transparenz, sondern stärkt auch die strategische Rolle von HR im Unternehmen.
Und last but not least: HR muss den Mut haben, Strukturen zu hinterfragen. Wenn Prozesse oder Hierarchien Innovation verhindern, braucht es jemanden, der das offen anspricht. Das ist unbequem, aber notwendig. Nur so können Unternehmen aus den alten Mustern ausbrechen und eine Führungskultur etablieren, die wirklich zukunftsfähig ist.
Letztlich geht es darum, HR als treibende Kraft für Veränderung hin zu zukunftsfähiger Führungskultur und als strategische Gestalterin zu verstehen. Sie sollte mutige Impulse setzen, Strukturen hinterfragen und so eine Führungskultur ermöglichen, die das Unternehmen nachhaltig stärkt.
Wer diese Handlungsempfehlungen beherzigt, wird schnell merken, dass kooperative Führung nicht „weich“ ist, sondern die härteste Währung in Krisenzeiten.
SAATKORN: Herzlichen Dank in diese Einblicke zum Leadership Monitor 2025!
Weiterführende Links:
Interessierte Arbeitgeber oder Meinungsbildnerinnen und Meinungsbildner können sich den HR WORKS Leadership-Monitor 2025 HIER herunterladen.
Mit Ivana Baumann könnt Ihr HIER Kontakt aufnehmen.